软件项目管理笔记day2
软件项目确立
项目立项
- 项目启动
- 客户的需求
- 提交给客户
- 不是所有需求都可实现（只有立项的可以）
- 项目立项
- 对一个项目目标、时间、成本的认可
- 项目招投标
- 甲方招标书
- 乙方新项目分析
- 需求分析
- 技术方案
- 项目规模结算
- 用户评估
- 可行性分析
- 项目风险分析
- 项目初步实施规划
- 乙方招标与竞标
- 公开招标-所有
- 有限招标-几个潜在的合格供应商
- 多方洽谈-不发明确的招标信息，选择几个供应商洽谈
- 直接谈判-直接与一家谈判
- 签署合同
- 项目期限
- 双方义务
- 产权归属
- 价格
- 项目招投标
- 项目章程
- 项目目标
- 完成标准
- 预期的工作流程
- 项目经理是领导团队的个人
- 开发计划
- 组织实施
- 项目控制
- 能力
- 技术项目管理能力
- 领导力
- 战略和商务管理
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2022-04-17
软件项目管理笔记day13
项目集成计划执行控制 项目集成计划 项目的进度目标和成本目标关系是最近的 工期与质量也有关系 项目管理重要的四个要素 范围(S) 质量(Q) 进度(T) 成本© C=F(S,Q,T)C=F(S,Q,T)C=F(S,Q,T) C与S正比 C与Q正比 C与T反比 项目集成计划管理 对项目每个专项项目进行层层协调,满足项目相关人员的利益要求和期望 基本步骤 建立标准 采集项目实际数据 实际结果与计划比较 决定是否修正计划 修正计划协调各方 敏捷项目集成管理 敏捷方法能促进团队成员以及相关领域专家的身份参与整合管理 项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围 对具体产品的规划和交付授权交给团队来控制 确保团队有能力应对变更 变更过程可视为一个敏捷项目
2022-04-11
软件项目管理笔记day7
进度管理 基本概念 任务定义:为完成项目的各个交付成果所必须进行的多项具体活动 任务关系(拓扑关系):项目各项任务之间存在一定的关联关系,根据这些关系安排任务之间的顺序 任务之间的关联关系依据 强制性依赖关系 软逻辑关系 外部依赖关系 内部依赖关系 进度管理图示 网络图 PDM优先图法:结点表示任务,箭线表示之间的逻辑关系 方便表示任务之间的各种关系 ADM箭线法(双代号网络图):箭线表示任务,两个号唯一确定一个任务 虚活动:表示逻辑关系,不需要消耗资源,为了确保两个标号之间只有一个任务 甘特图:方便查看任务的工期,开始和结束时间以及资源的信息 里程碑图:展示项目中重大工作的完成情况 资源图:项目紧张中资源的情况 燃尽图(敏捷):还有多少任务没有完成 燃起图(敏捷):已经完成了多少任务 传统历时估算 计算任务、路径、项目的持续时间 传统方法 定额估算 T=Q/(R∗S)T=Q/(R*S)T=Q/(R∗S) T:活动历时 Q:任务工作量 R:人力数量 S:工作效率(贡献率):1正常 经验导出模型:根据项目数...
2022-04-15
软件项目管理笔记day11
软件项目风险计划 风险管理过程 风险定义 风险是对潜在的，未来可能发生损害的一种度量，如果风险确实发生了，则会对项目产生有害的或者负面的影响 软件风险对软件开发过程及软件产品本身可能造成的伤害或损失 风险类型 预测角度 已知风险 可预测风险 过去项目经验 不可预测风险 范围角度 商业风险 管理风险 人员风险 技术风险 开发环境风险 客户风险 过程风险 产品规模风险 风险三要素 风险事件 事件概率 事件影响 风险管理的四个过程 下节 风险管理计划 风险识别 识别事件系统化确定对项目计划的威胁，识别已知和可预测的风险 德尔菲方法 选择相关的领域专家，与专家建立直接的函询联系，整理后再匿名返回给各位专家，连续三五次，到所有专家意见趋向一致 头脑风暴法 专家小组内通过专家会议，激发专家创造性思维，获取相应的分析 情景分析法 类似于撰写电影剧本，对变化进行情景或画面的描述 利用风险条目检查表 最常用 根据条目的回复检查风险 风险评估 对风险事件发生概率的评估，对项目风险形象的评估，给出项目风险的排序 分析 风险发...
2022-04-14
软件项目管理笔记day10
软件项目团队计划 团队计划 人员职责计划 项目组织结构主要类型 职能型 以部门为主体承担项目 可以一个部门承担多个，也可多个部门承担一个 适合于由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目 优点：充分发挥职能部门的资源集中优势，便于相互交流，相互支援 缺点：项目和部门利益发生冲突的时候会丢失项目目标，资源平衡也会出现问题 项目型 单目标垂直的组织方式 一个项目一个项目组，项目完成后就解散 以项目经理为首 优点：项目经理对项目负全责，以项目为中心 缺点：资源不能共享，对成员缺少连续性和安全感 矩阵形 职能型和项目型混合 从部门中选择合适的项目成员，组成临时的项目组 优点：专职的项目经理 以项目为中心 缺点：容易引起项目经理和职能经历之间的利益冲突，资源共享也会引发冲突 人员职责计划 责任分配矩阵RAM 对项目团队成员进行项目分工，明确角色和职责 组织分解结构OBS 按照组织现有的部门，单元或团队进行排列，并列出工做任务 文本型 干系人计划 干系人是能够影响项目决策，活动或者结果的个人，群体或者组织以及会受到或者自认为会受到项目决...
2022-04-12
软件项目管理笔记day8
软件项目质量计划 软件质量基本概念 软件质量是软件满足明确的说明或者隐含的需求的程度 质量模型：人们通常把影响软件质量的特征用软件质量模型来描述 质量的形成： 质量是在开发的过程当中形成的。软件项目的质量在需求阶段 设计阶段 编码阶段已经确定了。后期的检测 修复不能直接提高质量，只是一种打补丁行为或者是一种评估行为 质量成本： 预防成本：前期质量成本 缺陷成本：后期质量成本 软件项目质量活动 软件质量管理 软件质量保证 软件质量控制 管理的对象 过程的质量 产品的质量 质量保证（QA）后期 管理行为 将审核的主体与为该主体以前建立的一组规程和标准进行比较 通过评价项目整体绩效，建立对质量要求的信任 提供项目和产品可视化管理报告 QA不能直接提高本次产品的质量 软件项目质量保证的具体活动 项目执行过程的审计 项目产品审计 质量控制（QC）前期 检查职能 确定项目结果与质量标准是否相符，同时，确定不符合的原因和消除方法 控制产品的质量，及时纠正缺陷 例如代码评审，单元测试 is it right done？ 直接提高这个产品的质...
2022-04-18
软件项目管理笔记day14
项目核心计划执行控制 软件项目范围管理-传统和敏捷 范围管理 范围执行控制是监督项目和产品的范围状态 管理范围基准变更的过程 目的:产生满意的交付成果 传统针对于wbs 分析技术 偏差分析 将范围基准和实际的结果进行比较来确定偏差是否在临界值之内,或者需要采取必要的纠正措施 趋势分析 趋势偏差随时间变化的情况,来判断范围管理是在改善还是正在恶化 范围控制要点 防止不合理的范围扩张 蔓延 镀金 敏捷项目:需求不断被定义 把需求列入未完成项 不断的构建和评审原型系统 通过发布多个版本来明确需求 成本控制管理-图解控制法 是一种偏差分析,利用时间图,进度图,成本图,资源图对项目的性能偏差进行分析,审查目标绩效和实际绩效之间的差异. 甘特图 延迟图,越弯曲,偏差越大 时间线 费用曲线图 资源图偏差 偏差分析与控制 精确记录任务消耗的实际时间 量化任务的计划偏差 持续时间偏差(%)=({实际持续时间-计划持续时间}/{计划持续时间})*100 进度偏差(%)=({实际结束时间-计划结束时间}/{计划持续时间})*100 对计...
